Ивелина Петкова: Наблюдаваме млади мениджъри, които още в началото на кариерата си са на върха

На гости в студиото на Biss.bg е г-жа Ивелина Петкова – бизнес мениджър в Wyser Bulgaria - компания за подбор на кадри във висшия мениджмънт част от GI Group Holding . Да си поговорим обаче за самото начало и мисията на тази компания и защо има нужда от такава услуга?

Предлагам първо да дам малко повече яснота за холдинг структурата. Всъщност GI Group Holding е създаден, за да решава проблеми в HR света. Дейността ѝ не е насочена конкретно към executive search. Във времето обаче наборът от активности в HR света се разширява и така стигаме до екзекютив сърч компанията, която занимава с професионален подбор на хора с висока експертиза и друго звено, което е заето с обучение и развитие. В част от моето управление за България от една страна е екипът на Wyser, който се фокусира върху търсенето на кадри за ръководни позиции, или иначе казано – директно търсене на C-level мениджмънт, както и среден и висок мениджмънт. И нашите умения за търсене на най-високите етажи могат да бъдат приложими и при по-ниските позиции – например за една роля от средния мениджмънт. Също така, управляваме и екипа на Grafton. Grafton в България се фокусира върху IT подбор, но там не говорим непременно за C-level. Напротив – там стигаме и до търсене на mid и senior developers, или хора, които се интересуват какво се случва в така интересната технологична среда.

IT компаниите ли са тези, които най-често имат нужда от помощ при подбора на кадри?

Това е много интересно, когато говорим за изпълнителни директори, защото ние се намираме в свят, в който технологията ни владее. И все повече виждаме едни млади мениджъри на бъдещето, които за много кратък период стигат до върха. Те могат да бъдат основатели, могат и да се присъединят впоследствие към една технологична компания. При тях можем да забележим, че понякога в началото на своя кариерен път те вече са на позицията изпълнителен директор. И това провокира много интересни въпроси в обществото.

Не е ли сложно толкова млад човек да застане на такава позиция? Ако вие от Wyser го предложите като фирма консултант – каква гаранция давате, че този човек наистина е подходящ?

Ето тук идва основният момент за всички наши консултации. Преди да започнем да работим по едно търсене, преди да разберем дали ние ще се заемем с него и всъщност какъв профил на изпълнителен директор или на управляващ мениджър ни трябва - ние трябва да разберем какъв е бизнесът на компанията, какво решение ще е най-подходящо за тази организация, какъв проблем има и как ние можем да помогнем за решаването му. И ако организацията има нужда от един амбициозен млад човек, който да се развива и да изгражда процеси заедно с нея, да е малко по-разчупен, да е малко по-близо до продуктите, които тази организация създава и консултира – то тогава ни трябва един човек с определен профил. Ако обаче говорим за друго решение, за много по-дълбока експертиза и много повече години опит и дългогодишен екип в една организация - вероятно ще трябва да погледнем нещата от друга гледна точка. Тогава ще говорим за профил, който трябва да влезе в тази култура и да управлява спрямо нея. И да мотивира служителите си като създава усещане, че наистина пасва в екипа.

И все пак има ли калъп за перфектния кандидат за изпълнителен директор – например той да бъде над определена възраст, да има няколко години опит в сферата?

Не – няма такъв. Когато говорим за перфектен изпълнителен директор, днес говорим за лидер. Да, един лидер може и да е изпълнителен директор, но може и да не е. Ако обаче един изпълнителен директор не е лидер, а просто носи такава титла и има право да управлява даден екип – то нещата няма да се получат, тъй като той не би успял да вдъхнови, да мотивира и да накара своя екип истински да повярва в уменията му. Разговорът трябва да е много повече насочен към т.нар. лидерски качества.

И може би меките умения, които стават все по-популярни в последно време? Имат ли нужда от обучение на такива изпълнителните директори, които се свързват с вас и искат да ги представлявате пред друга компания?

Нашата услуга като компания, която се фокусира върху екзекютив сърч е насочена предимно към бизнеса и към решаването на проблеми, които са в бизнес средата. Традиционно нашите клиенти са организациите, които се свързват с нас именно по определена нужда или предизвикателство, което да решат. И всъщност ние помагаме този проблем да бъде решен. Често ни търсят и хора на по-високи позиции, които вече са изминали интересен кариерен път, имат успехи, които искат да споделят и заедно с тях успяваме да стигнем до потенциален следващ техен работодател. Затова, да – ние консултираме и кандидатската страна, но не „обличаме“ хората в това те да са кандидати. За нас е по-скоро важно да видим в каква посока техният опит ще е приложим и къде могат те да бъдат полезни в една следваща организация. Има два аспекта. В първия анализираме т.нар. твърди умения. Кой е секторът, от който те идват? Какви постижения имат там? Какви проблеми са разрешавали и с какви предизвикателства са се сблъсквали? Как са ги отработвали? И цялото това нещо пренесено в друг сектор ще работи ли, ще работи ли в същия сектор на друго място и какви позиции биха могли да са релевантни от сега нататък? Следва ли това да са само C-level, или може и да са тип консултантски позиции. И има леко преливане в някакъв момент. Но темата за меките умения е нещо, което трудно се променя. Това е нещо, което или го носим в себе си, или не го носим. И ако осъзнаем, че имаме меки умения, които са по-силно изразени и такива, които може би могат да ни попречат в някакви ситуации – ние първо трябва да разберем кои са нашите силни умения и кои са зоните, в които трябва да се предпазим. И ние консултираме по този въпрос – това можем да го направим. Имаме инструменти, с които работим. В случая като става въпрос за HPTI на Thomas International – това е международен инструмент, който помага за тази оценка. Имаме и друг, който е свързан с емоционална интелигентност – TQ и също ни дава интересен прочит без да има добър или лош резултат. Но има резултат, който може да ни помогне да разберем къде са силните ни страни и кои моменти ние можем да управляваме по-добре. След като имаме тази картина, следващата стъпка е да оценим нашите силни страни. Да, ние можем да говорим за позицията на изпълнителния директор, кънтри мениджъра за България или ръководителя на някакъв бизнес или дивизия, но има един момент, в който ще е ясно дали ние ще сме по-добри в развитието на бизнеса и дали сме със силно изразена състезателна настройка, която ни кара да сме конкурентни, или пък да сме много по-насочени към управлението на финансовите ресурси. И тогава ще имаме много по-добра идея как рискуваме или не рискуваме, дали ще анализираме информация, или няма да го правим, как ще взимаме решение, трябва ли ни цялата картина, за да можем да вземем едно решение, или можем да го направим импулсивно и да решим сега. Последното е нещо, което в кризисни моменти е важно. Има едно проучване, което ни казва, че живеем в действителност, която се променя постовнно - сблъскахме се с Covid, войни, кризи, които се случват от днес до утре по цял свят и се оказва, че големите корпорации се нуждаят от С-level мениджмънт, който може да взима решение тук и сега на момента в настъпилата кризисна ситуация. И те се оказват по-успешни в това да отработят даденото решение в сравнение с професионалисти, които анализират цялата картина, разглеждат всички плюсове и минуси и негативи, които могат да се случат от едно решение. Това обаче отнема време, което ние нямаме. Зависи и от това каква е средата, за да се вземе едно решение и да кажем, че определен човек е правилният за тази позиция. А меките умения се развиват, но в много малка степен. И аз ако знам, че имам много нисък импулс контрол, а имам решение, което трябва да взема сега – това мое качество ще ми попречи. Защото аз няма да съм разгледала всички детайли в една картина и няма да съм направила анализирала кои са плюсовете и минусите на едно решение. И аз знам, че в една ситуация това може да е правилно, т.е. може за една компания това да е чудесно мое качество и тя да ме наеме точно заради него. И когато аз знам, че действам така - в ситуации, в които ще се иска повече анализ, а аз ще обърна внимание и ще разчитам на човек от моя екип, който има силно меко умение, свързано с възможността да взима решение на база събирането на цялата информация, която ни е достъпна, за да може крайният резултат за една организация да е положителен.

Ти спомена, че хората се местят от един сектор в друг на ръководни позиции. Това отново ли е свързано с тези умения и налага ли се да давате съвети в кой сектор да се преквалифицират?

Това е най-сложният момент в нашата консултация към хората, които вече са изградили своята кариера в един сектор и дълги години са работили там. Затова има два пътя. Единият е за нас като компания, която съответно също развива експертиза по сектори, но няма консултанти, които задълбочено да работят в един сектор. Правилният съвет от наша гледна точка е, че човек би бил най-ценен със своите умения в същия сектор, защото вече има ноухау, защото познава добре пазара и предизвикателствата и има представа за времето, което ще му е нужно, за да разреши един казус или да подобри процесите и резултатите в една организация. Има обаче ситуации, в които тези хора вече ще са се наситили и ще са стигнали до етап, в който искат промяна и тази промяна не е свързана с типа организация, а е свързана със сектора. Тогава трябва да се дефинира добре кой би бил релевантният сектор, така че опитът, който този човек е натрупал и уменията, които има, да са приложими. Трудно е - не казвам, че е невъзможно. Но е трудно професионалист, който идва от силно производствен сектор да е също толкова успешен в една технологична стартъп среда, тъй като ще има и културен сблъсък. Не е невъзможно, но трябва да видим кои са близките сектори и близките индустрии и бизнес, който ще работи. Защото тук не е от значение само компанията, не е само продуктът, който тази компания произвежда или създава, но важна роля има и етиката на екипа, културната атмосфера и възрастта на служителите. И стигаме до другата тема за приемането на един по-млад ръководител в компания със служители с по 20-30 години стаж.

Егото играе ли роля в такива случаи?

Да, затова опираме до частта меки умения и лидерство. Как успява този човек и успява ли този човек, който влиза като изпълнителен директор да създаде мотивация и да заслужи уважението, разбирането, подкрепата и възхищението на своя екип. Защото ако екипът не се възхищава на своя мениджър – той лидер ли е? 

Колко е изпитателният срок на един изпълнителен директор, който вие сте предложили. За служителите в България знаем, че това са първите 6 месеца. При изпълнителните директори как стоят нещата?

Ще разграничим нещата в две посоки. Веднъж говорим за срока на изпитателния период в една компания. Той по закон е 6 месеца за трудовите договори, които следва да се превърнат в постоянни. Съответно имаме 6 месеца изпитателен срок, който по закон не може да бъде по-дълъг. В този период обаче компанията е редно да прецени и професионалистът, който влиза в тази роля, трябва да разбере дали това е правилното място. И неговият избор е такъв, какъвто си го е представял и очакванията му са оправдани. Докато ние работим с бизнеса, ако сред нашите партньорства имаме организации, които считат, че този 6-месечен срок не е достатъчен, за да се реши дали определен кандидат е правилният за позицията и бизнеса им – може да се договорим и да заложим по-дълъг срок. Той обаче не е изпитателен – това е срокът на нашата гаранция. Срокът на нашата гаранция обикновено е 6 месеца, но той може да бъде удължен до 12, ако има такава нужда и това е важно за нашия клиент. Да, факт е, че за един изпълнителен директор, периодът, в който той опознава компанията и влиза в дълбочина – може да е по-дълъг от 6 месеца. За 6 месеца той може и да не успее да покаже резултат от гледна точка на достигнати цифри, но вече в рамките на една година това следва да се случи. Ако приемем, че 6 месеца е опознавателният период – в следващите 6 месеца ще започнат да текат различни промени и може желанието на собствениците или хората, вземащи решения по отношение на този бизнес да не се стремят към по-голям пазарен дял, а стабилизиране на това, което има в момента. И се връщаме на темата с очакванията – когато един изпълнителен директор влиза в една нова компания – още от самото начало и преди да има съгласие на двете страни – трябва да бъдат заложени ясни очаквания. Двете страни трябва напълно откровено да са сложили нещата на масата. Съответно компанията трябва да е задала очакванията си и какво иска от определен човек. И какво трябва той да постигне в рамките на първите 6 месеца, в рамките на първата една година или дори в първите 3 години от старта. Какви ще са измерителите за това той дали е успешен? Това само KPIs ли са? Защото когато говорим за измерители – трябва да знаем какво се очаква този човек да разреши. Да, често обратната връзка от нашите клиенти в последните месеци или последната година показва, че те се насочват към търсене на изпълнителни директори, които са много по-фокусирани върху частта с бизнес развитието, частта с развиването на пазар, достигане на по-голям пазарен дял и разширяване на бизнеса – това е свързано с едни KPI. Може обаче да имаме ситуация, в която желанието на бизнес собствениците или на основателите, или на борда на директорите, да е насочено към подобряване на качеството на услугата, но запазване на пазарен дял. Така че там по-скоро минаваме към KPIs или измерители, които може да са свързани с това какво сме спестили от възможната печалба. Така че важно е в самото начало да знаем какво трябва да решаваме. Може да е свързано и с управлението на хора. Може да имаме ситуация, в която имаме неудовлетворен екип - тогава ще мерим удовлетвореността на екипа. Но ще трябва да имаме няколко приоритета, които да са разписани във времето. 

Добре, а как става договорката на тези приоритети между Wyser в ролята на консултантска компания и бизнеса, който ви потърси?

Това един консултант, който работи на висока мениджмънт позиция, да е успешен – се получава само и единствено ако има много добро разбиране между него и клиента, партньора или въпросната организация. Защото още на етапа на първия разговор за нас е важно наистина да разберем каква е ситуацията в момента и защо се стига до това търсене. Важно е да разберем може ли компанията да разреши този проблем, който идентифицира като проблем с вътрешни ресурси. И изобщо дали има човек от организацията, който може да влезе в тази роля. Ако няма такъв е важно да разберем дали компанията е мислила за други решения. Важно е да разгледаме цялата картина и да разберем, когато работим с клиента или с човек, който взима решението по отношение на този бизнес. И трябва да разберем как той си представя успеха на човека, с който ще се съгласи да работи - това е ключовият момент. Често може на този първоначален разговор отсрещната страна или нашият партньор да няма ясна визия и да не е стигнал толкова напред в мислите си, за да има конкретна гледна точка за търсен резултат или измерител за успех. И нашата работа е да поведем мислите в тази посока, а щом очертаем правилния профил – тогава търсенето за нас ще бъде много по-лесно. Ако в началото нямаме правилна информация какво ще решаваме и какъв професионалист ни трябва – ние няма да можем правилно да насочим оръжието, с което следва да изберем най-подходящите професионалисти, които биха могли да влязат в определена роля. И ще могат да влязат в обувките на човека, който ще е най-успешен за тази компания.

 Случва ли се да давате съвет, че човек от техния екип, който в момента работи там е по-подходящ и просто трябва той да бъде повишен на такава позиция?

Този съвет не идва от нас, но ако вляза в обувките на един бизнес собственик за мен ще бъде естествено компанията вече да е анализирала вътрешния си ресурс. Да кажем, че имаме позиция, която е висока – дали изпълнителен директор, или висок и среден мениджмънт вътре в компанията – анализът винаги минава първо през това дали има човек, който може да влезе в тази роля. Ако отговорът е не – вече започва да се мисли за възможните решения, които ще дойдат отвън – тогава ние идваме на помощ. Нашите клиенти невинаги ни търсят тогава, когато нямат вътрешно решение. Или нямат друго възможно решение, което е в тяхната собствена експертиза и разбиране. Но това, което ние можем да направим е да помогнем с анализ на възможностите. От една страна ние можем да включим човека или хората, които са възможни решения в самата организация, наравно с останалите в нашето изследване и работата на професионалисти, които са извън компанията, но са част от съответния сектор и релевантни бизнеси. Важно е и да сме преценили, че имат и правилните умения, за да се впишат в тази културна среда. Така че не непременно нашата работа да е свързана с крайния резултат, или започване на един служител на конкретна позиция, който непременно да идва отвън. Не – може да направим и съпоставка.